A.A. Stádium Kft. - TPM, Lean, műszaki diagnosztika

Szaktudás
Tapasztalat
Dinamizmus

Die kurze Geschichte der A.A. Stádium Kft.

Der Vorgänger unserer Firma wurde von 4 Personen als Stadium Gmk. 1985 gegründet. Einige sich mit Diagnostik beschäftigende Ingenieure einer großen Oil-Gesellschaft gründeten ein Unternehmen und arbeiteten hier in Überstunden und am Wochenende. 

Im Jahre 1991 wurden wir zur Kft. (GmbH), stellten weitere Kollegen ein und erweiterten unseren Dienstleistungsbereich. 

Im gleichen Jahr veranstalteten wir aufgrund fehlender Informationen in der Industrie unsere erste Diagnostik und Energorep Konferenz. 

Im Jahre 1993 eröffneten wir neben der Hauptzentrale in Szeged ein weiteres Bürö in Oroszlány. 

Im Jahre 1994 kamen unsere Ingenieurbüros in Budapest und Szombathely dazu, und seit diesem Jahr erscheint vierteljährlich unser Fachblatt „Karbantartás és diagnosztika” (Instandhaltung und Diagnostik). 

Im Jahre 1995 eröffneten wir ein weiteres Büro in Miskolc, im Jahre 1996 in Dunaszerdahely (Slovakai) und später auch eines in Kassa. 

Im Jahre 1996 erweiterten sich unsere diagnostischen Dienstleistungen mit der Motorstrom-analyse, dem MOTORMONITOR-System. In Mitteleuropa bot nur unsere Firma in dieser Zeit diese Dienstleistung an. 

Im Jahre 1998 kaufte unsere Firma den Spitzenreiter der AGEMA ThermaCam, die THV 570 Camera, und im Jahre 1999 die neueste ThermaCAM SC2000, die einen neuen Farbfleck in der breiten Palette unserer komplexen Dienstleistungen bedeutete. 

Nach jahrelanger intensiver Vorbereitung betraten wir im Jahre 1998 den Markt der Instandhaltungsentwicklung. 

Die Anzahl unserer Mitarbeiter stieg von 4 auf 24 an, und wir erreichten eine 65 prozentige Beteiligung an technischen, diagnostischen Dienstleistungen auf dem ungarischen Markt. In mehreren Zeitungen erscheinen unsere Fachartikel. Regelmäßig lädt man uns zu heimischen und ausländischen Konferenzen, sowie an Universitäten ein, um Vorträge zu halten. Wir haben an mehreren Forschungs- und Entwicklungsprojekten teilgenommen und hoffen auch Ihnen mit unseren Erfolgen helfen zu können.

Unsere Mission

Die Unterstützung unserer Partner und die Steigerung ihrer Produktivität. Ziele sind die wirksamere Verwendung der Ressourcenquellen, die schnelle Vergütung (weniger als 1 Jahr) sowie die Entstehung eines sich kontinuierlich verbessernden Zustandes. 

Wir konzentrieren uns zuerst auf die Reduzierung der Verluste und auf die Ausnutzung der Möglichkeiten.

 

Unsere Referenzen

Die Reihe unserer Referenzen ist sehr lang, bitte sihe die Liste hier!

 

Unsere Büros und Mitarbeiter

 
Szeged:
  • Beratung/Bildung
    • CEO / TPM / LEAN Berater: György Péczely
         +3620/330-5545, Ez az e-mail-cím a szpemrobotok elleni védelem alatt áll. Megtekintéséhez engedélyeznie kell a JavaScript használatát.
    • TPM / LEAN Berater: Csaba Péczely
         +3620/964-4648, Ez az e-mail-cím a szpemrobotok elleni védelem alatt áll. Megtekintéséhez engedélyeznie kell a JavaScript használatát.
    • TPM / LEAN Berater: Gábor Fekete
         +3620/973-2866, Ez az e-mail-cím a szpemrobotok elleni védelem alatt áll. Megtekintéséhez engedélyeznie kell a JavaScript használatát.
    • TPM / LEAN Berater: Judit Gergely
        +36-20/565-9826, Ez az e-mail-cím a szpemrobotok elleni védelem alatt áll. Megtekintéséhez engedélyeznie kell a JavaScript használatát.
    • Büroleiterin: Tímea Pataki
         +3620/989-4128, Ez az e-mail-cím a szpemrobotok elleni védelem alatt áll. Megtekintéséhez engedélyeznie kell a JavaScript használatát.
  • Ingenieurbüro
    • Leiter des Ingenieurbüros: János Vincze
         +3620/958-7848, Ez az e-mail-cím a szpemrobotok elleni védelem alatt áll. Megtekintéséhez engedélyeznie kell a JavaScript használatát.
    • Ingenieur: János Vincze jr.
         +3620/978-5732, Ez az e-mail-cím a szpemrobotok elleni védelem alatt áll. Megtekintéséhez engedélyeznie kell a JavaScript használatát.
    • Technische Administrator: Tamás Pintér
         +3620/9746-496, Ez az e-mail-cím a szpemrobotok elleni védelem alatt áll. Megtekintéséhez engedélyeznie kell a JavaScript használatát.

 

Oroszlányer Büro:
  • Leiter des Ingenieurbüros: Lajos Seyler
       +3620/9732-865, Ez az e-mail-cím a szpemrobotok elleni védelem alatt áll. Megtekintéséhez engedélyeznie kell a JavaScript használatát.


 

Unsere Tätigkeiten

Seit mehr als zwei Jahrzehnten bemühen wir uns, durch die ständige Entwicklung unserer Tätigkeiten und Kenntnisse bessere und wirksamere Dienstleistungen anzubieten. Unsere Firma beschäftigt sich seit 1985 als Dienstleister mit Diagnostik, und seit 1998 mit der Entwicklung der Instandhaltung und den damit in Zusammenhang stehenden Bereichen. Wir bemühen uns, die Wirksamkeit der Instandhaltung und damit den Prozess der Produktion zu erleichtern und weiterzuentwickeln.

Unsere Haupttätigkeiten:

  • Beratung zur Produktivitätssteigerung
  • Beratung zur Instandhaltungsentwicklung
  • Training
  • Technische Diagnostik
  • Handel
  • Konferenzen


 

Effiziente-Entwicklung

Ungeänderte Ressourcenverwendung – viel besseres Ergebnis? Ja, das ist möglich!

Die Effiziente-Entwicklung wurde für alle Unternehmen zu einem zentralen Thema. Die Unternehmen, die nach veraltetem, verschwenderischem System arbeiteten, überlebten nicht. Für alle Industrieunternehmen wurde es lebenswichtig, effizient zu produzieren.

Unsere Berater helfen Industriebetrieben seit einem Jahrzehnt bei der Einführung und Anwendung von TPM, TPS/Lean, Materialfluss-Analyse, SMED und durch Erstellung von Produktivitätsaudits. Durch diese gemeinsame Arbeit konnten die Unternehmen bedeutende Erfolge erzielen. Erfolgsfaktoren: praktische Ansicht, fachspezifische Kenntnisse und Kundenorientierung. Bei jedem Projekt konzentrieren wir uns auf die Ansprüche der Kunden. Wir schneiden das Projekt speziell auf die Eigenheiten des Unternehmens zu.

Kennen Sie unsere Tätigkeiten:

  • TPM
  • TPS/Lean
  • 5S
  • Kaizen
  • Materialfluss-Analyse (MFA)
  • SMED (Single Minute Exchange of Die)
  • Audit
  • CMMS (Computerised Maintenance Management System)


 

Was ist TPM?

TPM ist ein System, das sich aus technischen und management Grundeinheiten zusammensetzt. Ziel ist die kontinuierliche Steigerung der Produktivität mit allen, an der Produktion mitwirkenden Arbeitern gemeinsam. Den Motor bildet ein Regelkreis, der kontinuierlich die 16 Hauptverlustquellen misst, und anschließend Maßnahmen zur deren Verminderung trifft. Zufällige Verbesserungsmaßnahmen werden durch planmäßige, kontinuierliche und systematische Verbesserungsmethoden ersetzt.

Die Eliminierung der Verlustquellen geschieht oft durch Instandhaltungsmaßnahmen, so dass viele Fachmänner TPM fälschlicherweise als Instandhaltungssystem betrachten. In Wirklichkeit ist TPM viel mehr.

Neben der Verbesserung der Produktivität bildet auch die höhere Sicherheit von Mensch und Umwelt einen wichtigen Aspekt.

Wem empfehlen wir TPM?

Wir empfehlen TPM allen Industrieunternehmen, die durch bessere Ressourcenausnutzung mehr produzieren und bessere Qualität erreichen möchten.

Die weitreichende Effektivität von TPM spiegelt sich in der Tatsache wieder, dass die Hälfte der Nutzer aus der Aufarbeitungsindustrie und die andere Hälfte aus der Maschinenindustrie stammt. Angewandt wird TPM z.B. in der Lebensmittelindustrie und Druckerei.

Über die Geschichte von TPM

Mitte des zwanzigsten Jahrhunderts entstand durch die Analyse der statistischen Daten der Produktion und durch die Arbeitsmoral der japanischen Industrie eine neue Philosophie, die als Total Qualiti Management (TQM) bekannt wurde. Bei der Analyse der Produktionsverluste erkannte man schnell die Bedeutung der Instandhaltung. Typisch sind rückständige Instandhaltungstechniken – sehr teure Maschinen, so dass Zeit, Produkte und letztendlich Geld verschwendet werden.

Der Ausdrck Total Productive Maintenance (TPM) stammt von der Firma Toyota Nippodenso. Die Grundprinzipien von TPM beschrieb zum ersten Mal Nakajima, der Vizepresident von Japan Institute of Plant Maintenance. Sein Standardwerk TPM Nyumon (Einführung in TPM) erschien 1984 und wurde durch seine Vortragsreise in den Vereinigten Staaten im Jahre 1987 sowie deren Übersetzung ins Englische in Nordamerika bekannt.

In Japan führten in den ersten 24 Jahren 693 Unternehmen TPM ein, später viel mehr. Ähnliche Tendenz konnte in Nordamerika, Europe und auch in den Entwicklungsländern beobachtet werden. In Ungarn gibt es ungefähr ein Dutzend Unternehmen, die TPM einführten bzw. die Einführung weit vorangeschritten ist.

Die Einführung von TPM

Ähnlich der Qualitätssysteme:

  • dauert mehrere Jahre (2-4 Jahre)
  • niemals endender Prozess (wegen der kontinuierlichen Verbesserung)
  • sehr wichtigen Bestandteil bilden die Traininge
  • die Einführung geschieht in Teamarbeit
  • bedeutet viel Arbeit
  • meistens mit Berater

Die A.A. Stádium Kft. übernimmt bei der Einführung von TPM Teilaufgaben, regelmäßige Konsultationen oder die Einführung des gesamten TPM-Systems. Die Dauer der TPM-Einführung beträgt im Durchschnitt 3 Jahre und benötigt 90-140 Beratertage bei einem Industrieunternehmen mit 500 Mitarbeitern. Das ist ein sogenanntes „coaching” Projekt, also „wir geben keinen Fisch, sondern das Netz”.

Also wir beraten, trainieren, kontrollieren, eventuell helfen wir bei der Arbeit, die ansonsten aber von den Arbeitern des Industrieunternehmens durchgeführt wird.

Unsere Beteiligung beschleunigt den Einführungprozess, vermindert die Menge und Ausmaße der eventuellen Missverständnisse.

Die Anzahl der zur Einführung notwendigen „eigenen” Tage liegt weitaus höher als die der Beratertage. Diese Zeit betrifft nicht nur einige ausgewählte Personen, sondern eine sehr breite Schicht (angefangen von den Leitern bis zu den Operatoren). Außer den ersten Monaten bedeutet die Einführung von TPM keine Plusarbeit, sondern einen anderen Arbeitsstil.

Die Ergebnisse des ersten Jahres sind meistens größer, als der Preis des ganzen Projekts.

Was ist von TPM zu erwarten?

Warum führten mehr als 10.000 Unternehmen in der Welt TPM ein?

Einsparungen mittels Einführung von TPM:

  • die Länge der geplanten Instandhaltungen wird kürzer, der Inhalt sinnvoller
  • weniger Maschinenstillstand
  • weniger Lehrlauf und kurze Stops
  • weniger Qualitätsprobleme
  • kürzere Montagen und Einstellungen
  • weniger Anfangsverluste
  • weniger Geschwindigkeitsverluste
  • weniger Materialverwendung
  • weniger Hilfsstoffverwendung
  • weniger Energieaufwendung
  • kleinerer und sinnvollerer Lagerbestand
  • sauberer und sicherer Arbeitsplatz
  • pünktlichere Lieferung
  • weniger WIP (work in process)

Möchten Sie TPM Training oder TPM Einführung?

So finden Sie uns:

A.A. Stádium Kft. (dr. Péczely György +36-20-9746488, Péczely Csaba +36-20-9644648 und Péczely György +36-20-3305545)
H-6701 Szeged, Pf.: 1181, Ungarn 
Telefon: +36-62/431-927, Fax: +36-62/431-928
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Was ist TPS/Lean?

Das Wort stellt die Abkürzung von Toyota Production System dar. Es wurde wegen des Buches von James P. Womack und Daniel T. Jones als Lean Manufacturing bekannt. Die Ausnutzung der Ressourcen wird effizienter, die Produktion verlässiger und kundenorientierter (also Optimalisierung der Produktionsprozesse).

Die Geschichte von Lean

Der Ausdruck Lean Manufacturing ist heute ein „Zauberwort” in der Industrie. Aber hinter dem Anschein der Neuheit steht eine große Vergangenheit. Aber woher stammt dieses System?

Im weitesten Sinne legten Leute wie Frederick W. Taylor (Standardisierung, wissenschaftliche Annäherung), Frank Gilberth (Prozess-Analyse), Lillian Gilberth (Psychologie), és Henry Ford (Serienfertigung) die Grundlagen von Lean fest. 

In engeren Sinne begann die Herausbildung nach dem Zweiten Weltkrieg beginnt. Das im Krieg zerstörte, mit Ressourcenmangel ringende Japan musste Methoden für eine effizientere, sparsamere und qualitiv bessere Produktion suchen. Die Fachleute von Toyota kamen darauf, dass das Ford-System Defekte aufweist. Die bedeutendsten sind: Arbeitskräfte sind nichts weiter, als eine Ressource (Arbeiter sind Bioroboter) und das Push-System ist verschwenderisch.

Taichii Ohno und Shigeo Shingo versuchten als erste das Ford-System und andere bewährte Techniken zu vereinen und erkannten erstmals die Bedeutung der Lagerbestände und der motivierten Arbeitskräfte. Diese bedeuteten die ersten Schritte zur Ausbildung des Toyota Production Systems. In der nächsten Etappe erkannten sie, dass es vom Gesichtspunkt der Kunden her wichtig ist, vielfältige Produkte in kleinen Serien zu produzieren. Diese Feststellung führte zu kurzen Umstellungen und zur flexiblen Anpassung an die Ansprüche der Kunden. Dieser Prozess erfolgte zwischen 1945 und 1975. Andere japanische Unternehmen übernahmen diese Techniken.

In den siebziger Jahren wurden die Vorteile dieses japanischen Sytems offensichtlich. Die ersten amerikanischen Adaptationen begannen Ende der siebziger Jahre, anfangs mit wenigem Erfolg. Was war der Grund dafür? Sie integrierten das TPS im System des Unternehmens nicht und verstanden das Wesentliche der Grundprinzipien nicht. (Zahlreiche ungarische Unternehmen befinden sich auch heute noch in dieser Lage!) Die ersten Ergebnisse konnten in den achtziger Jahren Siemens und GE vorzeigen. Inzwischen entwickelte sich die Philosophie weiter und verschmolz mit Methoden wie Produktion ohne Lagerbestand, Fließfertigung und TPM. 

Lean Manufacturing

Im Jahre 1990 erschien das Buch von James P. Womack und Daniel T. Jones mit dem Titel „The Machine That Changed the World„. Das Buch verglich die amerikanische und die europäische Autoindustrie mit der japanischen. Es entstand ein neuer Begriff: „Lean Manufacturing”. Dieser wich fast nicht von TPS ab, dessen westliche Form entstand. So bildete sich Lean heraus, das jedes Jahr von vielen Unternehmen profitabel eingeführt wird. 

Weist Ihr Unternehmen folgende Merkmale auf?

  • Großer Lagerbestand
  • Große Mengen an WIP auf dem Produktionsareal
  • Schlechte Kommunikation zwischen Instandhaltung und Produktion
  • Schmutzige und unordentliche Arbeitsplätze
  • Verluste durch Einrichten, Justieren und Werkzeugwechsel
  • Verarbeitungsverluste
  • Verluste durch Abfall
  • Verluste durch überflüssige Bewegungsabläufe
  • Lagerverluste
  • Verluste durch Wartezeiten
  • Verluste durch Transport
  • Verluste durch Überproduktion

Die Hauptbestandteile von Lean:

Just in Time oder 5R:

Viele Unternehmen behaupten von sich Just in Time auf ihre Kunden zu reagieren, obwohl sie in Wirklichkeit hohe Lagerbestände führen, um Kundenbestellungen schneller ausführen zu können als die Konkurenz und dadurch Marktanteile zu erobern. Diese Strategie ist jedoch riskant, weil sie mit hohen Lagerhaltungskosten und der Gefahr von obsoluten Beständen verbunden ist. Außerdem gehen Unternehmen mit dieser Strategie eigentlich nicht richtig auf den Kundenbedarf ein. Weit davon entfernt, die Lean-Grundsätze zu befolgen, steigern sie die Verschwendung, statt sie anzubauen.
JIT: das richtige Teil in der richtigen Menge in der richtigen Qualität zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort. Zur richtigen Funktionierung von 5R ist wichtig Verlässigkeit des Maschinenparks (TPM) und die gute Kommunikation (z.B. mit Kanban) zwischen den Arbeitsphasen und mit den Kunden.

Jidoka oder Autonomation:

Jidoka gibt Mitarbeitern die Möglichkeit, Produktionsprobleme schnell zu erkennen und direkt zu beheben. Auf diese Weise kann die Anlagenzuverlässigkeit erhöht, die Produkqualität verbessert und die Produktivität gesteigert werden. Die drei Stufen der Autonomation: Fehler erkennen, den Prozess anhalten, Probleme an der Wurzel bekämpfen.

Möchten Sie Lean Training oder Lean Einführung? 
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5S (im deutschen Sprachraum oft auch 5A genannt)

Diese weltweit verbreitete Methode stammt aus Japan, und zeigt die Gründe der effizienten Produktion.

Die Bedeutung der 5S:

  • Seiri: Sortiere aus! Alles was für die Arbeit an diesem Platz nicht benötigt wird, aussortieren.
  • Seiton: Stelle ordentlich hin! Was tatsächlich gebraucht wird, bekommt einen unter ergonomischen Gesichtspunkten ausgesuchten, definierten und gekennzeichneten festen Platz.
  • Seiso: Säubere! Der Arbeitsplatz wird von Grund auf gereinigt.
  • Seiketsu: Sauberkeit bewahren! Das bedeutet stetiges Aufräumen und verhindern, dass keine neuen Gegenstände ungeplanten Zugang zum Arbeitsplatz finden.
  • Shitsuke: Selbstdisziplin üben! Damit Ordnung und Sauberkeit aufrechterhalten werden, ist Disziplin erforderlich. Ist eine Stellfläche für ein Werkzeug definiert, gehört es auch dahin - immer. Diese Disziplin ist von den Vorgesetzten anfangs oft aber auch später immer wieder einzufordern. Kontinuierliche Verbesserung – Kaizen!

Was können wir von 5S erwarten?

  • Reine Arbeitsplätze
  • Sichere Arbeitsplätze
  • Durchschaubarkeit
  • Vertrauen der Besucher und Kunden

Möchten Sie 5S Training oder Einführung?
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Kaizen – Veränderung zum Besseren

Kaizen ist eine japanische Lebens- und Arbeitsphilosophie, die das Streben nach ständiger Verbesserung zu ihrer Leitidee gemacht hat. In der Industrie wurde dieses Konzept zu einem Managementsystem weiterentwickelt. In der Praxis werden die Begriffe Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) bzw. auch Continuous Improvement Process (CIP) synonym verwendet. Im engeren Sinne ist eine ständige/inkrementale Verbesserung gemeint, in die Führungskräfte wie Mitarbeiter einbezogen werden. In der freien Übersetzung aus dem Japanischen bedeutet Kai = Veränderung, Wandel; Zen = zum Besseren.

Aber Kaizen ist nicht nur eine phylosophische Annäherung. Die Verwirklichung der phylosopischen Prinzipien wird von einem konkreten System beschrieben. Als Problemlösungswerkzeuge werden bei Kaizen mehrere Ansätze angewandt. Beispielsweise sind dies Listen wie die "Drei-Mu-Checkliste" zu vermeidender Dinge (Verschwendung, Überlastung, Unregelmäßigkeit; japanisch beginnen alle Wörter mit mu-) oder "Die sieben Verschwendungsarten". Hinzu kommen Listen, die Prozessneugestaltungen strukturieren, und Listen mit anzuwendenden Analyseinstrumenten wie die "Sieben Statistischen Werkzeuge" (Pareto-Diagramm, Ursache-Wirkungs-Diagramm, Histogramm, Kontrollkarten, Streuungsdiagramm, Kurven, Prüfformulare). Diese kommen zum Einsatz, wenn prozessbezogene Daten verfügbar sind. Die "Neuen Sieben" (Beziehungsdiagramm, Affinitätsdiagramm, Baumdiagramm, Matrixdiagramm, Matrixdiagramm zur Datenanalyse, Diagramm zur Entscheidungsfindung, Pfeildiagramm) dagegen operieren als umfassender Systemansatz weitgehend ohne "harte" Daten.

Es ist wichtig zu bemerken, daß Kaizen als selbständiges System ohne Integration nicht Effektiv funktionieren kann. Es ist sehr wichtig, die innerhalb des Unternehmens funktionierende Systeme zusammenzustimmen. In dessem Mangel ziehen die vielen Systeme in anderer Richtung. Wenn die Kooperation gut funktioniert, so kann mann mit Kaizen die Möglichkeiten am besten herausnutzen.

Wem empfehlen wir Kaizen?
Für alle Produktionsbetriebe, wo Ziel die kotinuirliche Verbesserung und die bessrer Position an dem Markt.


 

Wertstromanalyse (Value Stream Mapping - VSM)

Die Wertstromanalyse ist ein Verfahren, bei dem Material- und Informationsfluss der gesamten Wertschöpfungskette, ausgehend vom Endkunden über die Produktion bis zu den Lieferanten abgebildet werden. Das Verfahren wird für jede Produktfamilie separat angewandt. Dabei werden die nicht-wertschöpfenden Prozesse identifiziert, und eliminiert.

Die Schritte der Wertstromanalyse:

  1. Die Vermessung des Istzustandes. Typische Fehler, die wir finden:
    • Push-Prinzipien in der Produktion
    • Als isolierte Inseln funktionierende Produktionsphasen
    • Die Relation zwischen der Gesamtdurchlaufzeit und der reinen Bearbeitungszeit (z.B. bei einer Gesamtdurchlaufzeit von 4 Wochen kann die reine Bearbeitungszeit 10 Minuten betragen.)
  2. Die Definierung des Sollzustandes:
    • Der Ablass der Überproduktion
    • Die Reduzierung der Durchlaufzeiten
    • Die Senkung der Lagerbestände
    • Besserer Informationsfluss
  3. Die Verwirklichung des Sollzustandes


 

SMED – Single Minute Exchange of Die (Werkzeugwechsel im einstelligen Minutenbereich)

Bedeuten die langen Einstellen Probleme in Ihrem Unternehmen? SMED bezeichnet ein Verfahren, das die Rüstzeit/die Zeit der Werkzeugwechsel einer Produktionsmaschine oder einer Fertigungslinie reduziert.

Warum ist SMED wichtig für die Unternehmen?
Heutzutage fordern die Verbraucher eine breite Palette und eine genaue Menge der Produkte an, die sie benötigen. Sie fordern hohe Qualität, günstigen Preise, sowie pünktliche und schnelle Lieferung. SMED hilft den Unternehmen, sich den Ansprüchen der Verbraucher anzupassen und bei der Realisierung von JIT.

Was ist das Problem mit den großen Serien in der Produktion?
Mehrere Unternehmen stellen ihre Produkte in großen Serien her, weil die Umstellungen zu lange dauern und nicht so effizient sind.

Die Nachteile der großen Serien:

  • Kosten der Lagerung (hohe Lagerbestände)
  • Langsame Reaktionszeit auf veränderte Ansprüche der Kunden
  • Die defekten Produkte und die Ursachen der Probleme können nur nach längerer Zeit erkannt werden (verborgene Verlustquellen)

Die Schritte von SMED:

  • Trennung von internen und externen Montagevorgängen (Organisation)
  • Umstellung von interne auf externe Montagevorgänge
  • Optimierung und Standardisierung von internen und externen Montagevorgängen
  • Beseitigung von Justiervorgängen
  • (Parallelisierung von Montagevorgängen)

Interne Schritte können nur bei Stillstand der Maschine durchgeführt werden (z. B. Werkzeugwechsel) Externe Schritte können durchgeführt werden, wenn die Maschine noch produziert (z. B. Bereitstellung der Werkzeuge und Materialen).

Vorteile von SMED:

  • Flexibilität: schnelle Anpassung an Ansprüche der Kunden ohne große Lagerbestände besitzen zu müssen
  • Einfachere, schnellere Umstellungen mit weniger Unfallgefahr
  • Kleinere Lagerbestände – größere Ordnung
  • Standardisierte und kombinierbare Werkzeuge (geringerer Werkzeugbestand)
  • Schnellere Lieferung nach der Bestellung
  • Bessere Qualität
  • Höhere Produktivität, weniger Stillstandszeit


 

Produktivitäts- und Instandhaltungsaudit

Die Abbildung simbolisiert das, dass die leicht messbaren und gut sichtbaren Kosten der Instandhaltung sich neben der Kosten (Schäden) verzwergen, die die Nachfolgen der nicht entschprechenden Instandhaltung sind – ähnlich dem oberen und unter dem Wasser lauernden Teil des Eisberges.

Die Reduzierung der Kosten ober dem Pegel veruhrsacht oft viel größere Schäden unter dem Wasser. Wenn man diese Zusammenhang nicht akzeptiert, wird die Instandhaltung als unnötiges Schlechte betrachten. 

Aber mit der fachmäßigen und gründlichen Maßaufnahme der Produktion und der Instandhaltung kann man rechtzeitig feststellen, daß das Instandhaltungssystem welche Gefahren in sich brigt, und man kann so rechtzeitig Maßnahmen treffen. Die A.A. Stádium Kft. hat mehrere jährige Beratererfahrung. Wir haben das Audit des Instandhaltungssytemes bei mehereren großen Firmen durchgefürt, und diese Tätigkeit war immer sehr nützlich. 

Wir bieten das Audit in vier Version: blitz, schnell, normal, komplett Audit. Der Unterschied ist in der Ausführlichkeit der Audittypen.

Die analisierten Bereiche:

  • Instandhaltungsstrategie
  • Humanressource
  • Motivation, Anregung
  • Taktiken der Instandhaltung
  • Die Zuverlässigkeit der Anlagen
  • Die Messung der Instandhaltungsleistung
  • IT
  • Materialmanagement
  • Logistik
  • Planung, Prognose
  • Instandhaltungsprozesse
  • Die Organisation der Instandhaltung


 

CMMS: – Computerised Maintenance Management System

Der Begriff Computerized Maintenance Management System (CMMS, auf Deutsch Computergestütztes Instandhaltungs-Management-System, auch Enterprise asset management) beschreibt die systematische Unterstützung von Instandhaltungsabläufen durch Software und mehrere Tausende Produkte gehören dazu (z.B. IBM Maximo oder SAP PM Modul). Leider ist heute dieser Bereich der Unternehmensinformatik einer der vernachlässigsten. CMMS ist eigentlich nur ein Mittel, kein Instaldhaltungssystem, aber das Unternehmen kann mit seiner Anwendung bessere Überschaubarkeit, Effetivität erreichen.

Typische Bestandteile von CMMS sind:

  • Verwaltung von Wartungs- und Inspektionsplänen (regelmäßig wiederkehrende Aufgaben)
  • Instandhaltungsaufträge: Verwaltung, Planung, Kostenkontrolle und Dokumentation
  • Lagerverwaltung: Verwaltung und Organisation von Ersatzteilen, Werkzeugen, Hilfsmitteln und Verbrauchsmaterialen
  • Statistische Analyse: Anzahl der notwendigen Wartungsarbeiten, Datum der letzten Inspektion, Laufzeitinformationen
  • Auswertungen und Berichte zur Unterstützung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (Kennzahlenberechnung nach DIN, Vergleich von Plan- und Istdaten)

Vorteile der CMMS-Einführung:

  • besserer Informationsfluss
  • Daten und deren Analyse auf neustem Stand
  • Jeder hat Zugang zu den Daten
  • Messung der Leistung – Regelung
  • Überschaubarkeit
  • Effizientere Verteilung der Aufgaben
  • Ressourcenmanagement

Die drei Erfolgsfaktoren der CMMS-Einführung:

  1. Die Informatik: funktioniert ohne Fehler, beherrscht die erforderten Funktionen, passt sich an das Informatiksystem des Unternehmens an.
  2. Die Instandhaltung: Das Instandhaltungssystem muss ein bestimmtes Niveau erreichen, um CMMS effektiv einführen zu können. Wenn wir eine schwache Instandhaltung mit Hilfe von CMMS entwickeln möchten, wird das Ergebnis höchstens eine Art Ferrari mit Trabantmotor. Die Einführung von CMMS lohnt sich durch die Entwicklung der Instandhaltung zu unterstützen.
  3. Organisierung, Bildung: diese bedeuten bei der Einführung sicherlich die meisten Aufgaben. Die Bildung der Mitarbeiter ist lebenswichtig. Es ist eine interessante Tatsache, dass die Bildungs- und Dokumentationskosten in den Vereinigten Staaten zwei Drittel der Software- und Hardwarekosten ausmachen. In Ungarn liegt dieses Verhältnis nur bei 15 Prozent.

Warum A.A. Stádium Kft, wenn Sie CMMS einführen?

Im Bereich der Instandhaltungsentwicklung ist unsere Firma anerkannt. Regelmäßig lädt man uns zu heimischen und ausländischen Konferenzen, sowie an Universitäten ein, um Vorträge zu halten. Bei mehreren heimischen Großunternehmen führten wir erfolgreich Instandhaltungsprojekte durch. Die Kennzeichen unserer Arbeit sind zufriedene Kunden und verbesserte Ökonomik-Indexe.

Auch im Bereich des Management der CMMS-Einführung verfügen wir über weitreichende Erfahrungen. Im Jahre 2001 nahmen wir in 5 ungarischen und in einem italienischen Werk von GE Lighting an der Einführung von MegaMation teil. Das ungarische Projekt war deklaratorisch das erfolgreichste Digitalisationsprojekt von mehr als 40 Werken. 

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