A.A. Stádium Kft. - TPM, Lean, műszaki diagnosztika

Szaktudás
Tapasztalat
Dinamizmus

ICG St´dium

Lean karbantartás:
megelőző karbantartási folyamatok standardizálása


A Lean szemlélet alapgondolata

Timeline

"Mindössze annyi a dolgunk, hogy vizsgáljuk az eltelt időt a vevői igény megjelenése és a teljesítésért kapott pénz beérkezése között. Csökkentjük az átfutási időt az értéket nem adó felesleges elemek visszaszorításával." - Taiichi Ohno

Némi egyszerűsítéssel elmondható, hogy a 20. század második felében a japán autóipari vállalatoknál alakultak ki és álltak össze egységes rendszerré a Lean eszközei, melyek aztán világszerte elterjedtek. Ami az autógyártásban működik, az működhet-e egyáltalán egy márkaszervizben, egy lakásfelújítással foglalkozó cégnél, egy hotelnél, vagy épp a karbantartás területén? Ha az eszközök szintjén gondolkozunk, a válasz egészen biztos, hogy NEM!

Ellenben ha megértjük a Lean gondolkodás fő elveit, a háttérben húzódó logikát, akkor kifejleszthetjük a saját eszközeinket, amelyek biztosítják majd céljaink elérését. Ennek mentén értelmezzük újra közösen a Lean alapelveit a karbantartás területén, azon belül is a megelőző karbantartási folyamatok kapcsán!

Timeline

Megelőző karbantartási folyamat: meghatározott időközönként vagy előírt kritériumok alapján elvégzett karbantartás, amelynek célja a meghibásodási valószínűség csökkentése vagy az eszköz funkcióvesztésének megelőzése.

Hogyan értelmezhetjük a Lean alapelveit a karbantartás területén?

A vevő definiálása:
Kit érint leginkább gépeink működőképessége? Vevőként elsősorban a termelés, pontosabban az adott termékcsalád gyártásához kapcsolódó csapat definiálható.

A vevői igények azonosítása:
Az igények azonosításának legegyszerűbb módszere, ha a vevővel közösen egyeztetjük és fogalmazzuk meg az elvárásokat. A karbantartás esetében elmondható, hogy végeredményként a vevő általánosságban véve megbízható, stabilan működő gépet szeretne. Számít arra, hogy a megelőző karbantartási munkák minimális gépállással járnak és egy-egy ilyen munka eredményeként pontos "diagnózist" kap a gépe állapotról.

Az értékteremtő idő hagyományos értelmezése:
Induljunk ki az értékteremtő idő hagyományos, a gyártási folyamatokra használt három kritériumából, amely segítheti majd a karbantartási folyamatok értelmezését.

Timeline
Timeline

Az értékteremtő idő értelmezése a megelőző karbantartási folyamatokra
Hagyományos gyártási folyamatok esetén az értékteremtő idő definiálása meglehetősen egyszerű, hiszen a gyártott termék kézzel fogható. Mi a helyzet egy szolgáltatás, például a karbantartás esetén, ahol a produktum nem kézzelfogható és az elvárt eredmények jellemzői sem magától értetődők? Ilyen esetben az első lépés mindig az "áramló egység" és az "értékadó erőforrás" meghatározása.

Nézzünk néhány példát, hogy mit is értünk az "áramló egység" kifejezés alatt:

  • Gyártás: a megmunkálás alatt álló alkatrész egy autógyárban lépésről-lépésre halad előre a gyártási folyamatban. Gépek dolgoznak rajta, összeszerelésre kerül, míg végül elkészül az autó. Itt az alkatrész az áramló egység, a gépek és az operátorok az erőforrások.
  • Információ: egy ház építése esetén kérelmet kell beadnunk a hatóság felé. Ez számos lépésen megy keresztül és több osztályhoz is eljut, mielőtt megszületik a hivatalos döntés. Ez esetben a kérelem az áramló egység, az egyes osztályok dolgozói az erőforrások.
  • Ember: beteg az orvosi ellátásban különböző műszeres és orvosi vizsgálatokon esik át, osztályról osztályra küldik és gyakran várakozásra is kényszerül. A harmadik példánál maga a beteg az áramló egység, a vizsgálatokhoz használt műszerek (pl. röntgen) és az orvosi személyzet az erőforrás.

A fentiek alapján a megelőző karbantartások esetén az áramló egység maga a berendezés, az értéket teremtő erőforrás pedig maga a karbantartó. Ezek alapján pedig a cél, hogy az "áramló egységre" fordított idő a lehető legnagyobb arányban értékteremtő legyen.

Timeline

Az értékteremtő idő ellentéte a nem értékteremtő idő, amely további két kategóriára bontható:

  • Az értékteremtéshez szükséges idő: olyan műveletek, amelyek feltétlen szükségesek a vevő kiszolgálásához, pl. emberi mozgás, készletezés, anyagok mozgatása, esetleg törvényi, garanciális, vagy műszaki korlátozó tényezőknek való megfelelés.
  • Veszteség: A fenti feltételek bármelyikének hiányában végzett tevékenység.

Hogyan válasszuk meg a vizsgált folyamat határait?

A vizsgált folyamat átfutási idejének mérését és a fejlesztés fókuszát nagymértékben befolyásolja a kiindulási- és a végpont megválasztása.

Példa: Repülőgéppel utazunk üzleti útra. Honnan mérjük az átfutási időt? Mikor megérkezünk a repülőtérre? A Virgin Atlantic nevű brit légitársaság esetében a határok újragondolása érdekes innovációhoz vezetett. A folyamat kezdőpontjaként az otthon vagy az iroda elhagyását definiálták, míg végpontként a repülőgépre történő felszállást. Az átfutási idő így órákban mérhető. A felmérés alapján új szolgáltatást indított a Virgin Atlantic elfoglalt üzletemberek számára, mely a következő elemekből állt: felvették a munkahelyükön az utasokat, motoron szállították őket a Heathrow repülőtérre London zsúfolt városán keresztül, majd soron kívül "checkolhattak" be a repülőgépre. A várakozások nélküli szolgáltatást prémium áron tudták értékesíteni.

A megelőző karbantartási tervek esetén a határok definiálását érdemes a SMED (Single Minute Exchange of Die) módszertanához hasonlóan az utolsó jó termék legyártásától indítani és az első jó termék gyártásával zárni.

A megelőző karbantartási tervek standardizálása Lean szemléletben

Cél:
A lehető legrövidebb állásidő alatt pontos diagnózis felállítása a vizsgált berendezés állapotáról, valamint megbízható, stabilan működő berendezés átadása a termelés számára.

Miért fontos a standardizálás?
A standardizálás segít megteremteni annak feltételeit, hogy a lehető leghatékonyabb módon dolgozzunk (munkabiztonság, minőség, teljesítmény). Támogatja az emberi hibák, tévedések megelőzését és ezáltal a veszteségforrások visszaszorítását. Megkönnyíti a dolgozók képzését, a munkafolyamatok ellenőrzését, de nem egyszerűen a legjobb gyakorlat leírása. Magában foglalja, hogy miért az adott módon határozták meg a jelenlegi standardot. Ez segít megérteni a háttérben húzódó logikát. Tulajdonképpen a folyamatos fejlődés alapja, stabil kiinduló bázis, amit lépésről lépésre fejleszthetünk tovább.

standardizálás

A megelőző karbantartási tervek standardizálása

Mit foglal magába a standardizálás?

  • A jelenlegi legjobb gyakorlat, vagyis a standard meghatározását.
  • Annak biztosítását, hogy mindenki ismerje és elfogadja a standardot.
  • Annak ellenőrzését, hogy a standard ésszerű, kifogástalan és betartják.

Milyen lépésekben standardizálhatjuk a megelőző karbantartási terveket?

  1. A jelen gyakorlat felmérése.
  2. A folyamat elemzése, problémák azonosítása.
  3. A fejlesztett folymaat meghatározása
  4. Szükséges akciók a célállapot eléréséhez

1. A jelen gyakorlat felmérése:
A jelenlegi gyakorlat felmérése során összeírjuk a művelet egyes lépéseit, valamint futó óra segítségével a részidőket. Spagetti diagram készítésével tovább segíthetjük a fő veszteségforrások azonosítását.

Példa: Esetünkben egy berendezés tömítéseinek ellenőrzését választottuk ki, mely tevékenység teljes ideje a felmérés során mintegy 21 percet tett ki.

Felmérés

1. A jelenlegi folyamat felmérése

2. A folyamat elemzése, problémák azonosítása

Megelőző karbantartás

A megelőző karbantartás folyamatát szemléltető idődiagram


Az ábra felső fele a megelőző karbantartás alatt eltelt idő értékteremtési besorolását szemlélteti annak hozzáadott értéke szerint (VA - értékteremtő, VE - értékteremtéshez szükséges, W - veszteség).
Az alsó rész a SMED módszertanából már ismerhető "Külső-Belső" besorolást szemlélteti.

  • Külső művelet: működő gép mellett is elvégezhető feladat, pl. szerszámok előkészítése, séta a géphez.
  • Belső művelet: csak és kizárólag álló gép mellett végezhető művelet, pl. gép munkaterének takarítása, alkatrész csere.

A külső és belső műveletek keveredése nem szerencsés, hiszen feleslegesen megnövelik a gép állásidejét.

Példa: A felmérés során számos veszteséget fedeztünk fel, amely a teljes idő mintegy 49 %-át tette ki. Például a munka során a karbantartónak vissza kellett mennie a műhelybe (veszteség), mert nem állt rendelkezésére megfelelő tömítés. Továbbá a megfelelő tömítés méretre vágása, a szükséges eszközök keresgélése (belső idő külső helyett) is komoly időveszteséget okozott. Így a teljes időnek pusztán 15 %-a minősült értékteremtőnek.

Munka

2. A szükséges eszközök pillanatnyi hiánya gyakran vészmegoldásokhoz vezet.

3. A fejlesztett folyamat meghatározása

Fejlesztett folyamat

A fejlesztett folyamat szemléltetése

Ebben a lépésben a céljaink:

  • A veszteségforrások megszüntetése.
  • A nem értékteremtő, de szükséges műveletek idejének minimalizálása.
  • A Külső és Belső idők különválasztása.
  • A folyamat ésszerűsítése, egyszerűsítése.
  • A szükséges eszközök, anyagok, védőeszközök körének pontos definiálása

Példa: A fejlesztett munkafolyamat leírása során a kezdeti 21 percet jelentős mértékben le lehetett rövidíteni a méretre vágott tömítések és a szerszámok előkészítésével, valamint a gépállást nem igénylő előkészületek és utómunkák világos definiálásával.

A fejlesztett munkafolyamat meghatározása után következhet az egyes lépések részleteinek leírása.

Fejlesztett folyamat

Példa: Fényképeket készítettünk a munkafolyamat egyes lépéseiről és meghatároztuk azok végrehajtásának módját. Különösen nagy hangsúlyt fektettünk a "miértek" kifejtésére.

4. Szükséges akciók a fejlesztett folyamat keretfeltételeinek biztosításához
A fejlesztett standard folyamat bevezetéséhez az oktatások mellett számos más feltétel is elengedhetetlen. Ilyen lehet pl. a jobb kommunikáció, szükséges anyagok tárolási helyének kialakítása és minimum maximum szintek meghatározása (5S), szükséges eszközök beszerzése, stb.

Példa: "ma már az adott hétre tervezett megelőző karbantartási tervek elvégzéséhez a szükséges anyagok, szerszámok, védőfelszerelések előkészítése a napi rutin része. A szervezettség (5S) és átgondoltság sokat segített az emberek napi munkájának megkönnyítésében minden téren."

Eredmények
A tervezett karbantartási folyamatok sztenderdizálása megteremti a biztonságos munkavégzés feltételeit, segíti az erőforrás tervezést, csökkenti a termeléskiesés idejét, valamint kiváló alapot nyújt a folyamatos fejlődéshez.

Példa: A kiválasztott berendezésen a tömítések ellenőrzése és cseréje a felmérés során mintegy 21 perc 5 másodpercet vett igénybe. Az újragondolt folyamat teljes ideje ezzel szemben már csak 10 perc 40 másodpercet tett ki. E ponton érdemes kiemelni, hogy a fejlesztett folyamatban meghatározott lépések jelentős része működő gép mellett is elvégezhető, így a tevékenység mindössze 5 perc 40 másodperc gépállás időt követelt meg. A kiválasztott megelőző karbantartási folyamat sztenderdizálása végeredményben közel negyedére csökkentette a gép (megelőző karbantartáshoz kapcsolódó) állásidejét!

Hamarosan folytatjuk...

Kapcsolódó tréning:
Lean karbantartás tréning (2019. október 16-17., szerda-csütörtök)


Ezen a vonalon fejlesztene? Forduljon tanácsadóinkhoz bizalommal:

dr. Péczely György, ügyvezető

Elérhetőség: 20/3305545, Ez az e-mail-cím a szpemrobotok elleni védelem alatt áll. Megtekintéséhez engedélyeznie kell a JavaScript használatát.

György TPM, Lean és hozzájuk kapcsolódó módszerek bevezetésének támogatásával foglalkozik. Kisebb, egy telephelyre vonatkozó bevezetésektől kezdve nagyméretű több telephelyet érintő fejlesztési programokban vesz részt Magyarországon. Olyan kiváló, nagy múltú vállalatokkal dolgozott/dolgozik együtt, mint a Sanofi, General Electric, Schott, Bosch, Jabil, Pick.
Hazai és nemzetközi konferenciák rendszeres előadója, aki nem csak alkalmazója, de kutatója is a Lean, TPM vállalati kultúra fogalomköröknek. A gazdálkodás- és szervezéstudományok, azon belül is a Lean kultúra kutatása kapcsán PhD fokozatot szerzett. 2012-ben jelent meg társszerzőként a Lean3 című könyve, amely az első magyar nyelven, hazai tapasztalatok alapján íródott könyv a témában.

dr. Péczely György

Péczely Csaba, TPM, LEAN tanácsadó
Elérhetőség: 20/964-4648, Ez az e-mail-cím a szpemrobotok elleni védelem alatt áll. Megtekintéséhez engedélyeznie kell a JavaScript használatát.

Hazai és nemzetközi konferenciák rendszeres előadója, aki nem csak alkalmazója, de kutatója is a Lean, TPM, vállalati kultúra fogalomköröknek. 2012-ben jelent meg társszerzőként a Lean3 című könyve, amely az első magyar nyelven, hazai tapasztalatok alapján íródott kiadvány a témában.
2006 óta támogatja a TPM, a Lean és a hozzájuk kapcsolódó módszerek bevezetését multinacionális vállalatok gyáraiban. Kisebb, egy telephelyre vonatkozó projektektől kezdve nagyméretű, több telephelyet érintő fejlesztési programokban vesz részt Magyarországon. Olyan kiváló, nagy múltú vállalatokkal dolgozott/dolgozik együtt, mint a Nestlé, Knorr Bremse, SCHOTT, Linamar, Haldex, Partner in Pet Food.

Péczely Csaba

Fekete Gábor, Karbantartás-fejlesztési és TPM tanácsadó
Elérhetőség: 20/973-2866, Ez az e-mail-cím a szpemrobotok elleni védelem alatt áll. Megtekintéséhez engedélyeznie kell a JavaScript használatát.

Gábor munkája során a sajáterős karbantartási rendszerek fejlesztésével, TPM, RCM és hozzájuk kapcsolódó módszerek bevezetésének támogatásával foglalkozik: beleértve a kisebb, egy telephelyre vonatkozó bevezetéseket és a nagyméretű, akár több éves fejlesztési programokat is, elsősorban Magyarországon.
Olyan kiváló, nagy múltú vállalatokkal működött már együtt eddigi pályafutása során, mint a Leadec (korábban Voith Kft.), Dome FSG, Raiffeisen Bank (FM részleg), Delphi, Grundfos, General Electric négy különböző gyára, Pick, BPW, Kanizsa Trend, Szatmár Optika.

Péczely Csaba
Előző hónap Július 2019 Következő hónap
H K Sz Cs P Szo V
week 27 1 2 3 4 5 6 7
week 28 8 9 10 11 12 13 14
week 29 15 16 17 18 19 20 21
week 30 22 23 24 25 26 27 28
week 31 29 30 31