A.A. Stádium Kft. - TPM, Lean, műszaki diagnosztika

Szaktudás
Tapasztalat
Dinamizmus

ICG St´dium

Lean karbantartás:
megelőző karbantartási folyamatok standardizálása


A Lean szemlélet alapgondolata

Timeline

"Mindössze annyi a dolgunk, hogy vizsgáljuk az eltelt időt a vevői igény megjelenése és a teljesítésért kapott pénz beérkezése között. Csökkentjük az átfutási időt az értéket nem adó felesleges elemek visszaszorításával." - Taiichi Ohno

Némi egyszerűsítéssel elmondható, hogy a 20. század második felében a japán autóipari vállalatoknál alakultak ki és álltak össze egységes rendszerré a Lean eszközei, melyek aztán világszerte elterjedtek. Ami az autógyártásban működik, az működhet-e egyáltalán egy márkaszervizben, egy lakásfelújítással foglalkozó cégnél, egy hotelnél, vagy épp a karbantartás területén? Ha az eszközök szintjén gondolkozunk, a válasz egészen biztos, hogy NEM!

Ellenben ha megértjük a Lean gondolkodás fő elveit, a háttérben húzódó logikát, akkor kifejleszthetjük a saját eszközeinket, amelyek biztosítják majd céljaink elérését. Ennek mentén értelmezzük újra közösen a Lean alapelveit a karbantartás területén, azon belül is a megelőző karbantartási folyamatok kapcsán!

Timeline

Megelőző karbantartási folyamat: meghatározott időközönként vagy előírt kritériumok alapján elvégzett karbantartás, amelynek célja a meghibásodási valószínűség csökkentése vagy az eszköz funkcióvesztésének megelőzése.

Hogyan értelmezhetjük a Lean alapelveit a karbantartás területén?

A vevő definiálása:
Kit érint leginkább gépeink működőképessége? Vevőként elsősorban a termelés, pontosabban az adott termékcsalád gyártásához kapcsolódó csapat definiálható.

A vevői igények azonosítása:
Az igények azonosításának legegyszerűbb módszere, ha a vevővel közösen egyeztetjük és fogalmazzuk meg az elvárásokat. A karbantartás esetében elmondható, hogy végeredményként a vevő általánosságban véve megbízható, stabilan működő gépet szeretne. Számít arra, hogy a megelőző karbantartási munkák minimális gépállással járnak és egy-egy ilyen munka eredményeként pontos "diagnózist" kap a gépe állapotról.

Az értékteremtő idő hagyományos értelmezése:
Induljunk ki az értékteremtő idő hagyományos, a gyártási folyamatokra használt három kritériumából, amely segítheti majd a karbantartási folyamatok értelmezését.

Timeline
Timeline

Az értékteremtő idő értelmezése a megelőző karbantartási folyamatokra
Hagyományos gyártási folyamatok esetén az értékteremtő idő definiálása meglehetősen egyszerű, hiszen a gyártott termék kézzel fogható. Mi a helyzet egy szolgáltatás, például a karbantartás esetén, ahol a produktum nem kézzelfogható és az elvárt eredmények jellemzői sem magától értetődők? Ilyen esetben az első lépés mindig az "áramló egység" és az "értékadó erőforrás" meghatározása.

Nézzünk néhány példát, hogy mit is értünk az "áramló egység" kifejezés alatt:

  • Gyártás: a megmunkálás alatt álló alkatrész egy autógyárban lépésről-lépésre halad előre a gyártási folyamatban. Gépek dolgoznak rajta, összeszerelésre kerül, míg végül elkészül az autó. Itt az alkatrész az áramló egység, a gépek és az operátorok az erőforrások.
  • Információ: egy ház építése esetén kérelmet kell beadnunk a hatóság felé. Ez számos lépésen megy keresztül és több osztályhoz is eljut, mielőtt megszületik a hivatalos döntés. Ez esetben a kérelem az áramló egység, az egyes osztályok dolgozói az erőforrások.
  • Ember: beteg az orvosi ellátásban különböző műszeres és orvosi vizsgálatokon esik át, osztályról osztályra küldik és gyakran várakozásra is kényszerül. A harmadik példánál maga a beteg az áramló egység, a vizsgálatokhoz használt műszerek (pl. röntgen) és az orvosi személyzet az erőforrás.

A fentiek alapján a megelőző karbantartások esetén az áramló egység maga a berendezés, az értéket teremtő erőforrás pedig maga a karbantartó. Ezek alapján pedig a cél, hogy az "áramló egységre" fordított idő a lehető legnagyobb arányban értékteremtő legyen.

Timeline

Az értékteremtő idő ellentéte a nem értékteremtő idő, amely további két kategóriára bontható:

  • Az értékteremtéshez szükséges idő: olyan műveletek, amelyek feltétlen szükségesek a vevő kiszolgálásához, pl. emberi mozgás, készletezés, anyagok mozgatása, esetleg törvényi, garanciális, vagy műszaki korlátozó tényezőknek való megfelelés.
  • Veszteség: A fenti feltételek bármelyikének hiányában végzett tevékenység.

Hogyan válasszuk meg a vizsgált folyamat határait?

A vizsgált folyamat átfutási idejének mérését és a fejlesztés fókuszát nagymértékben befolyásolja a kiindulási- és a végpont megválasztása.

Példa: Repülőgéppel utazunk üzleti útra. Honnan mérjük az átfutási időt? Mikor megérkezünk a repülőtérre? A Virgin Atlantic nevű brit légitársaság esetében a határok újragondolása érdekes innovációhoz vezetett. A folyamat kezdőpontjaként az otthon vagy az iroda elhagyását definiálták, míg végpontként a repülőgépre történő felszállást. Az átfutási idő így órákban mérhető. A felmérés alapján új szolgáltatást indított a Virgin Atlantic elfoglalt üzletemberek számára, mely a következő elemekből állt: felvették a munkahelyükön az utasokat, motoron szállították őket a Heathrow repülőtérre London zsúfolt városán keresztül, majd soron kívül "checkolhattak" be a repülőgépre. A várakozások nélküli szolgáltatást prémium áron tudták értékesíteni.

A megelőző karbantartási tervek esetén a határok definiálását érdemes a SMED (Single Minute Exchange of Die) módszertanához hasonlóan az utolsó jó termék legyártásától indítani és az első jó termék gyártásával zárni.

A megelőző karbantartási tervek standardizálása Lean szemléletben

Cél:
A lehető legrövidebb állásidő alatt pontos diagnózis felállítása a vizsgált berendezés állapotáról, valamint megbízható, stabilan működő berendezés átadása a termelés számára.

Miért fontos a standardizálás?
A standardizálás segít megteremteni annak feltételeit, hogy a lehető leghatékonyabb módon dolgozzunk (munkabiztonság, minőség, teljesítmény). Támogatja az emberi hibák, tévedések megelőzését és ezáltal a veszteségforrások visszaszorítását. Megkönnyíti a dolgozók képzését, a munkafolyamatok ellenőrzését, de nem egyszerűen a legjobb gyakorlat leírása. Magában foglalja, hogy miért az adott módon határozták meg a jelenlegi standardot. Ez segít megérteni a háttérben húzódó logikát. Tulajdonképpen a folyamatos fejlődés alapja, stabil kiinduló bázis, amit lépésről lépésre fejleszthetünk tovább.

standardizálás

A megelőző karbantartási tervek standardizálása

Milyen előfeltételek teljesülése esetén érdemes megkezdeni a karbantartási folyamatok sztenderdizálását? Hogyan tegyük meg az első lépéseket? A válasz nem is olyan egyszerű, hiszen az eszközpark bonyolultsága (pl. számos berendezéstípus), a rendelkezésre álló megelőző karbantartási tervek minősége (pl. hiányzó és feleslegesen végzett feladatok együttes jelenléte) és mennyisége (pl. számos karbantartási feladat egy-egy berendezés esetén is) mind-mind komoly akadályt jelenthet.

A sztenderdizálni kívánt karbantartási feladatok körének meghatározása és priorizálása:

Felmérés
  1. A berendezéspark elemeinek rangsorolása karbantartási szempontból
    Erőforrásaink korlátozottak, tehát koncentráljunk azokra a berendezésekre, ahol a legnagyobb eredményt érhetjük el egységnyi energia befektetésével. Ehhez célszerű egy karbantartási kockázatértékelést készíteni olyan szempontok figyelembe vételével, mint például a meghibásodás következményei és valószínűsége. A kapott kockázati pontszámok alapján a Pareto elvet figyelembe véve már meghatározhatjuk a fő csoportokat.
  2. Egyszerűsített RCM elemzés és a karbantartási feladatok azonosítása
    Az egyszerűsített RCM elemzés egy olyan módszertan, amelynek célja az optimális karbantartási mix (ütemezett karbantartások terve és részletezett feladatai) kockázatelemzés alapú meghatározása. Ennek eredményeként a költségek csökkenése mellett jelentősen nő a berendezések megbízhatósága, miközben a "túlkarbantartás" visszaszorításával erőforrások szabadulnak fel.
  3. A meghatározott karbantartási feladatok értékelése és priorizálása
    Mely karbantartási feladatok elvégzése érintheti leginkább a gyártás hatékonyságát és a napi működést? Ennek eldöntésében a következő kérdések segítenek:
    • Az adott feladat elvégzése jár kiemelt munkabiztonsági kockázattal?
    • Az adott művelet kritikus a termékminőség szempontjából?
    • Saját dolgozó végzi a tevékenységet, vagy külsős szerviz?
    • Elvégezhető a feladat működő gép mellett? Vagy csak és kizárólag állásidőben?
    • Igényel a feladat elvégzése speciális szerszámokat, karbantartási segédanyagokat?
    • Mennyi időt vesz igénybe az adott feladat végrehajtása?
    • Milyen gyakran szükséges elvégezni az adott feladatot?

A kérdések megválaszolása komoly segítséget jelent majd a fontossági sorrend meghatározásához és a korábban említett sztenderdizálási módszertan alkalmazásának megkezdéséhez.

Kapcsolódó tréning:
Lean karbantartás tréning (2019. október 16-17., szerda-csütörtök)


Ezen a vonalon fejlesztene? Forduljon tanácsadóinkhoz bizalommal:

dr. Péczely György, ügyvezető

Elérhetőség: 20/3305545, Ez az e-mail-cím a szpemrobotok elleni védelem alatt áll. Megtekintéséhez engedélyeznie kell a JavaScript használatát.

György TPM, Lean és hozzájuk kapcsolódó módszerek bevezetésének támogatásával foglalkozik. Kisebb, egy telephelyre vonatkozó bevezetésektől kezdve nagyméretű több telephelyet érintő fejlesztési programokban vesz részt Magyarországon. Olyan kiváló, nagy múltú vállalatokkal dolgozott/dolgozik együtt, mint a Sanofi, General Electric, Schott, Bosch, Jabil, Pick.
Hazai és nemzetközi konferenciák rendszeres előadója, aki nem csak alkalmazója, de kutatója is a Lean, TPM vállalati kultúra fogalomköröknek. A gazdálkodás- és szervezéstudományok, azon belül is a Lean kultúra kutatása kapcsán PhD fokozatot szerzett. 2012-ben jelent meg társszerzőként a Lean3 című könyve, amely az első magyar nyelven, hazai tapasztalatok alapján íródott könyv a témában.

dr. Péczely György

Péczely Csaba, TPM, LEAN tanácsadó
Elérhetőség: 20/964-4648, Ez az e-mail-cím a szpemrobotok elleni védelem alatt áll. Megtekintéséhez engedélyeznie kell a JavaScript használatát.

Hazai és nemzetközi konferenciák rendszeres előadója, aki nem csak alkalmazója, de kutatója is a Lean, TPM, vállalati kultúra fogalomköröknek. 2012-ben jelent meg társszerzőként a Lean3 című könyve, amely az első magyar nyelven, hazai tapasztalatok alapján íródott kiadvány a témában.
2006 óta támogatja a TPM, a Lean és a hozzájuk kapcsolódó módszerek bevezetését multinacionális vállalatok gyáraiban. Kisebb, egy telephelyre vonatkozó projektektől kezdve nagyméretű, több telephelyet érintő fejlesztési programokban vesz részt Magyarországon. Olyan kiváló, nagy múltú vállalatokkal dolgozott/dolgozik együtt, mint a Nestlé, Knorr Bremse, SCHOTT, Linamar, Haldex, Partner in Pet Food.

Péczely Csaba

Fekete Gábor, Karbantartás-fejlesztési és TPM tanácsadó
Elérhetőség: 20/973-2866, Ez az e-mail-cím a szpemrobotok elleni védelem alatt áll. Megtekintéséhez engedélyeznie kell a JavaScript használatát.

Gábor munkája során a sajáterős karbantartási rendszerek fejlesztésével, TPM, RCM és hozzájuk kapcsolódó módszerek bevezetésének támogatásával foglalkozik: beleértve a kisebb, egy telephelyre vonatkozó bevezetéseket és a nagyméretű, akár több éves fejlesztési programokat is, elsősorban Magyarországon.
Olyan kiváló, nagy múltú vállalatokkal működött már együtt eddigi pályafutása során, mint a Leadec (korábban Voith Kft.), Dome FSG, Raiffeisen Bank (FM részleg), Delphi, Grundfos, General Electric négy különböző gyára, Pick, BPW, Kanizsa Trend, Szatmár Optika.

Péczely Csaba
Előző hónap November 2019 Következő hónap
H K Sz Cs P Szo V
week 44 1 2 3
week 45 4 5 6 7 8 9 10
week 46 11 12 13 14 15 16 17
week 47 18 19 20 21 22 23 24
week 48 25 26 27 28 29 30

Hírlevél feliratkozás