Folytatódik szakmai cikksorozatunk:

A Lean ideje lejárt!

Egy barátommal beszélgetve szóba kerültek a napi hírek, és mint olyan, a dolgozói sztrájk az egyik legnagyobb, Magyarországon is jelen lévő autógyártó cégnél. A barátom következő kijelentése hosszabb vitát váltott ki közöttünk:

"A Lean ideje lejárt! Ha a cég felépítene egy nagyobb, mondjuk egy hónapra elegendő készletet a gyártott motorokból a székhelyén, akkor a dolgozók nem tudnák zsarolni a céget."

Érvelése számomra teljesen érthetetlen és sokkoló volt. De nézzük meg, hogyan is gondolkodik a felületes szemlélődő és mit lát az, aki napi szinten foglalkozik Leannel az iparban? Nézzünk néhány elképzelést és érvet:

A Lean első látásra:

Egy szakember szemszögéből:

A Lean bevezetése a készletek csökkentéséről szól. Ez veszélyes lehet, ha a vezetés viszonya nem jó az alkalmazottakkal.

A készletek csökkenése a jól működő Lean rendszer egyik következménye, nem pedig célja. Mindemellett ne feledkezzünk meg az első alapelvről: a legfontosabb az ember tisztelete, azaz a másik megértése és a kölcsönös bizalom megteremtése.

A dolgozók joggal kérnek több pénzt. Nem szabadna őket kizsákmányolni egy ilyen jól menő cégnél.

A kijelentéssel alapvetően lehet azonosulni, de ez milyen összefüggésben áll a Leannel, amelynek célja a munkafolyamatokban rejlő veszteségek visszaszorítása. Megszűnnek azok a feladatok, amelyek minden, a munkában motivált kollégát zavarnak, idegesítenek (pl. várakozás, kiszámíthatatlan működés, felesleges műveletek). Helyüket értékes és nem utolsó sorban értelmes tevékenységek váltják fel. Ez lenne a kizsákmányolás?

Legfeljebb 15 féle motortípust gyárthat a cég. Ezt nem lehet olyan nehéz kezelni.

Például az egyik nagy magyarországi autógyártó cégnél az interneten talált adatok alapján, 2011-ben 25 alapmotor összesen 450 különböző változata készült a gyárban. Tényleg olyan egyszerű lenne a helyzet?

A mintegy 13 000 dolgozó éves munkabérének 18 %-a, amit emelésként a szakszervezet kért, bőven fedezné a raktárkészletben álló tőke költségét.

Elegendő ez a pénzügyi megközelítés? Más költségekkel nem járna ennyi motor tárolása?

Végezetül felteszek néhány kérdést és a választ Önre bízom, ahogy tettem ezt a barátom esetében is:

• Éves szinten mintegy 2 000 000 darab motort gyárt ez a cég. Ez esetben valamivel több, mint 16 500 darab motor tárolását kellene megoldani havonta. Mekkora raktárt kellene felépíteni ehhez és ez milyen költségekkel járna?
• Milyen feltételek (pl. hőmérséklet, páratartalom, csomagolás, stb.) megteremtése szükséges ahhoz, hogy a motorok állapota ne romoljon a tárolás ideje alatt és a vevő nyugodt szívvel adja ki rájuk megtakarításai tetemes részét? - És a biztonságról még nem is beszéltünk!
• Okozhat-e a tárolás rejtett hibákat, amelyeket csak jóval a gyártás után ismer fel a gyártó? Hogyan kezelhetők eredményesen a kiváltó okok?
• Mennyi embert kellene foglalkoztatni a raktárkészlet kezeléséhez és szállításához? Milyen informatikai, raktárkezelő és mozgató rendszerek kiépítésére lenne szükség?
• Mi történik, ha változnak a piaci igények? Pl.: bizonyos országok nem rendelnek többet a dízel motorból? Mekkora értékű készlet ragadna a raktárban?
• Mi történik egy konstrukciós fejlesztés vagy egy esetleges reklamáció miatti visszahívás esetén? Hogyan és milyen áron kezelhetnék le ezt a raktárkészlet esetén?
• Hogyan építenénk fel ezt a jelentős méretű készletet? Lehetne ezt az időt olyan munkára is fordítani, amelyért a piac azonnal fizetne?
• Nő a termelékenység, nőnek a darabszámok. Fenntartható megoldást jelent az előre történő készletezés? Meddig?

Valóban lejárt volna a Lean ideje?
Vagy most jött el igazán?

Ha Lean bevezetés és fejlesztés, akkor:

Péczely Csaba - TPM, LEAN tanácsadó / ICG Stádium Kft.
Elérhetőség: 20/964-4648, Ez az e-mail-cím a szpemrobotok elleni védelem alatt áll. Megtekintéséhez engedélyeznie kell a JavaScript használatát.

Hazai és nemzetközi konferenciák rendszeres előadója, aki nem csak alkalmazója, de kutatója is a Lean, TPM, vállalati kultúra fogalomköröknek. 2012-ben jelent meg társszerzőként a Lean3 című könyve, amely az első magyar nyelven, hazai tapasztalatok alapján íródott kiadvány a témában.
2006 óta támogatja a TPM, a Lean és a hozzájuk kapcsolódó módszerek bevezetését multinacionális vállalatok gyáraiban. Kisebb, egy telephelyre vonatkozó projektektől kezdve nagyméretű, több telephelyet érintő fejlesztési programokban vesz részt Magyarországon. Olyan kiváló, nagy múltú vállalatokkal dolgozott/dolgozik együtt, mint a Nestlé, Knorr Bremse, SCHOTT, Linamar, Haldex, Partner in Pet Food.