A.A. Stádium Kft. - TPM, Lean, műszaki diagnosztika

Szaktudás
Tapasztalat
Dinamizmus

 
Akció

Lean, a jövő menedzsment stratégiája I./III


A Lean középpontjában az emberek fejlődése, tanulása áll. Szemléletmódja eltér a hagyományos menedzsment rendszerekétől vagy a pénzügyi céloknak mindent alárendelő kapitalista megközelítéstől. A Lean a legjobb stratégia a jövő igényeinek teljesítéséhez.

Start

Mintegy harminc évvel ezelőtt egy, a hagyományos szemlélettől gyökeresen eltérő menedzsment stratégiát ismerhetett meg a világ a Toyota működése révén. Megszületett a "Lean production" kifejezés, amelynek szó szerinti jelentése "karcsú gyártás". A szókapcsolat célja, hogy kihangsúlyozza az Európában és Amerikában jellemző hagyományos tömegtermelés, valamint a japán megközelítés különbségeit. Sokkolóan hatott a világra a japán gyártók által mutatott kiemelkedő teljesítmény az új autók tervezése és gyártása terén. Hasonló tendencia figyelhető meg napjaink innovatív technológiáinál (pl. hybrid és hidrogénhajtású autók) is.

A Lean tanulmányozása és elsajátítása során a szakemberek fokozatosan ráébredtek, hogy a megközelítés igazi erejét nem a műszaki megoldások adják, hanem az EMBERKÖZPONTÚ GONDOLKODÁSMÓD. Sok céggel ellentétben nem egyszerű erőforrásként kezelik a dolgozókat, nem igyekeznek a lehető leggyorsabban olcsó munkaerővel, vagy robotokkal kiváltani őket, hanem teljes mértékig elköteleződnek dolgozóik megbecsülése és kreativitásuk kiaknázása mellett.

Hosszú és izgalmas utazás kezdődött, hogy megérthesse a világ a Lean gyártáson rendkívüli eredményességének összetevőit:

  • Kezdetben a kézzel fogható eszközökre koncentráltunk, amelyek segítik a folyamatok fejlesztését és a folyamatos áramlás kialakítását.
  • Később menedzsmenttechnikák sorát ismertük meg: milyen a napi megbeszélések rendszere, a hoshin tervezés, vagy az A3-as probléma megoldás.
  • És közben rájöttünk arra, hogy a különböző eszközök és technikák nem csak az autóiparban működnek, hanem a legkülönfélébb iparágakban, sőt a szolgáltató szektor területén is sikerrel alkalmazhatók.
Toyota Mirai

 

 

 

 

Toyota Mirai - a hidrogénhajtású autó

Idővel az is nyilvánvalóvá vált, hogy az egyes eszközök önmagukban vagy öncélúan történő alkalmazása, a Toyota vakon történő másolása tévútra vezet. A Lean a vezetés egy alternatív megközelítése is egyben, amely lényegesen többről szól néhány táblánál vagy gyártóterületi "látványosságnál". Sikere attól is függ, hogy hogyan használjuk az eszközöket, de messze fontosabb, hogy hogyan fejlődik a szemléletmódunk az alkalmazásuk során!

Például a Toyota "senseiét" (=tanító) nem az A3-as probléma megoldás végeredménye érdekli, hanem az, hogy mit tanultunk az esetből. A probléma megoldás során a csapatokban olyan képességek alakulnak ki, amelyek lehetővé teszik a jövőben a még összetettebb, bonyolultabb problémák megoldását. A Lean folyamatosan a gondolkodásmód megújítása felé vezet bennünket, amely a cselekvés új módját eredményezi. Ez az alapja annak a dinamikus változásnak, amely a ténylegesen karcsú szervezetek kiemelkedő teljesítményét eredményezi, hogy képesek legyenek gyorsabban tanulni és reagálni az új lehetőségekre és a változó körülményekre.

A LEAN MINDENEKELŐTT A TANULÁS RENDSZERE!

Ahogy a Lean közösség fejlődött, nyilvánvalóvá vált, hogy a felsővezetés támogatása elengedhetetlen a Lean kezdeményezések sikeréhez. Az a szemléletmód szintén tévútnak bizonyult, hogy a Lean egy, a működési költségek csökkentését segítő eszköz. Összefoglalva fontos, hogy a cégünk/ szervezetünk előtt álló kihívásokra a vállalat minden dolgozója egyaránt összpontosítson, támogassuk a folyamatos tanulást és a képességek fejlesztését, és ennek eredményei az alsó szinteken jelenjenek meg!

Világos, hogy ez több mint egyszerű probléma megoldás!

 
Akció

Lean, a jövő menedzsment stratégiája II./III


A Lean menedzsment megvalósításához a vezetőknek az üzleti iskolákban elsajátított tudásuk jó részét újra kell értelmezniük. Szembe kell nézniük a hagyományos menedzsment gondolkodás korlátaival:

Munka közben
  • A STRATÉGIA ÉS VÉGREHAJTÁS KÜLÖNVÁLASZTÁSA. Michael Porter 1980-ban fogalmazta meg, hogy a vezetőknek a stratégiára és a piaci pozícionálásra kell összpontosítaniuk, és a végrehajtás csak a "legjobb gyakorlat" és az alacsony költségű munkaerő megszerzéséről szól. A Lean vezetők elutasítják a tervezés és a végrehajtás szétválasztását. A Lean képességeket nem lehet megvásárolni, azokat folyamatosan táplálni és gondozni kell.
  • SZÁMOKON ALAPULÓ VEZETÉS. A pénzügyi számvitel hagyományos eszközei nem alkalmasak a problémák többségének felfedésére és a megoldásukból adódó fejlesztések hatásának szemléltetésére. A Lean képességek fizikailag javítják a folyamatokat és azok minőségét, kapacitást és pénzt szabadítanak fel, amelyet a vezetők ezután a fejlődésre és a nyereségesség növelésére fordíthatnak.
  • A SZAKÉRTŐK ÁLTAL TERVEZETT FOLYAMATOKRA ÉS RENDSZEREKRE TÖRTÉNŐ TÁMASZKODÁS a középvezetők szintjén pusztán szolgai végrehajtást és statikus optimalizálást eredményez. Ennek eredménye, hogy a középvezetők egyszerű feladat végrehajtókká válnak, akiknek nem tisztje a tanulás. "Egy helyben" maradnak, nem fejlődnek. Ennél pedig nincs rosszabb állapot. Érdekesség, hogy ezt az üzenetet fogalmazza meg a közép-ázsiai tatár törzsek elhíresült átka is, ami nem rontást, pusztulást vagy betegségeket kér büntetésként, hanem pusztán annyit, hogy "maradj örökre egy helyben". A Lean megragadja az egyes folyamatokban résztvevők tudását és tapasztalatait, fejlesztési javaslataikra alapozva határozza meg a folyamatok és termékek új generációját, biztosítva ezzel a folyamatos tanulást és fejlődést.
  • PROJEKTEK HOSSZÚ SORÁT indítják el azok a vezetők, akik nem látják át szervezetük problémáit és remélik, hogy némelyikük sikeres lesz. Ez túlterheltséget, a kitűzött célok elmaradását, valamint sok elpazarolt pénzt és energiát eredményez. A Lean a jelen állapot és a célállapot közti eltérés széleskörű megértésére fókuszál és a kettő közti különbség kezelését célozza meg.
  • FENTRŐL LEFELÉ TÖRTÉNŐ DÖNTÉSHOZATAL a stratégiai tervek vezetői szinten történő meghatározásának és a szervezetre való ráerőltetésének módszertana, melynek következményei egyre inkább megkérdőjelezhetők. Ahogy azt a hadseregnél is felismerték: "a legalaposabb tervek sem élik túl az ellenséggel való találkozást" (Stephen Bungay - The Art of Action). Némileg megfordítva: "vállalati kultúra reggelire stratégiát eszik" (Peter Drucker). Következésképpen a termelés első vonalában dolgozók képességeinek fejlesztése a legfontosabb, hogy helyesen cselekedhessenek a frissen kialakult körülményeknek megfelelően.
 
Akció

Lean, a jövő menedzsment stratégiája III./III

A Lean az akadályok leküzdése érdekében tett intézkedések sorozataként is értelmezhető. Az egyedi gondolkodásmód és cselekvés az, ami megkülönbözteti a Lean utat a hagyományos megközelítéstől. A vezetők megtanulják napról napra apró lépésekben fejleszteni tevékenységüket, ahelyett hogy időről-időre ugranának egy nagyot a sötétbe.

Ez egy ismétlődő elemekből álló személyes tanulási út, amelyet a Toyota "probléma tudatosságnak" is nevez, és amely szükséges eleme a probléma megoldásnak. Szinte minden esetben egy tapasztalt személy segíti a folyamatot, aki vezet, kihívások elé állít, és visszajelzéseket ad vezetőknek arról, hogy mit figyeltek meg.

6

1. ábra: a hagyományos és a Lean változási folyamat fő lépései

  • 1. lépés: A valós problémák FELTÁRÁSA ÉS MEGÉRTÉSE a Gembán*!
    Mindez azért fontos, hogy a jelenlegi működés és rendszer hátterében rejlő problémákat leküzdhessük. A vezetők nemcsak támogatják a tanulást és a probléma megoldást, hanem nekigyürkőznek a kiváltó okok felszámolásának is, amelyek esetenként közvetlenül, esetenként véletlenszerűen, de felelősek voltak a tünetek kialakulásáért. Így még tisztábban látják majd, hogy milyen képességek szükségesek a továbblépéshez.
    (*Gemba = a folyamatok valós helye)

  • 2. lépés: A problémákkal való SZEMBESÜLÉS!
    Ez magába foglalja az összkép, a szervezetre és az üzleti érdekekre gyakorolt hatások megértését - hogy a minőség és a gyorsabb piacra kerülés növelheti az eladásokat; hogy a gyorsabb áramlás hogyan szabadít fel tőkét, hogy a Kaizen (folyamatos fejlődés) intenzitása hogyan csökkenti a költségeket és szabadít fel kapacitást az új termékek számára. A vezetők fejlesztési irányokat dolgoznak ki, nem pedig terveket és így mindenki átgondolhatja, hogy hogyan járulhat hozzá a sikerhez.
  • 3. lépés: A Lean valójában egy KERETRENDSZER!
    Keretrendszer, amely a tapasztalatszerzésről és a tanulásról szól, és ami megmutatja, hogy hogyan teremthetünk értéket a vevő számára, hogyan lehet minden folyamatlépés elsőre jó, hogyan köthetjük össze ezeket egy darabos áramlás segítségével a tételekben történő gyártás helyett, vagy hogy hogyan mutat rá a problémákra a húzó rendszer. A folyamatosan ismétlődő kapcsolódás a keretrendszerhez legalább olyan fontos a vezetők számára, mint a területen dolgozóknak.

    6

    2. ábra: a Lean által létrehozott keretrendszer elemei

    *Stabil csapat: Az Agilis menedzsmentben gyakran használt kifejezés. Az állandó összetételű, alaposan felkészített csapatok akár 60%-kal eredeményesebbek lehetnek azoknál a csapatoknál, ahol folyamatosan cserélődnek a tagok.

  • 4. lépés: A megoldások KIDOLGOZÁSA kísérletek segítségével.
    Fontos, hogy lássuk, mi az, ami működik egy-egy szituációban, majd következhet a megszerzett tudás standardokban való rögzítése. Ez egyben egy olyan tanulási infrastruktúra kiépítését is jelenti, mely képes támogatni a vezetőket. Elmélyíti a dolgozóik újra felhasználható tudását, ahelyett, hogy egyszerűen elterjesztenék, átvennék a jó gyakorlatot. Parancsnoki lánc helyett a segítségnyújtás láncolatának kialakítása - és párbeszéd egyben -, hogy összehangolhassuk a tevékenységeket és a kiválasztott fejlődési irányvonalakat.

A folyamatos fejlődés alapja a folyamatos (termék-) innovációnak is. Ahelyett, hogy nagyokat ugrálnánk, inkább finomítsuk a jelenlegi tudásunkat, tanuljunk a legfontosabb felhasználókkal folytatott párbeszédekből, tanuljunk a termeléstől és a beszállítóktól, valamint használjuk ki az új műszaki lehetőségeket a versenytársaknál gyorsabban. A megvalósítás kulcsa az új termékek ütemidővel áramló értékként való szemlélete (nem pedig projektek sorozata) és a mérnökök kritikus szemléletmódjának fejlesztése a koncepció meghatározásának és döntéseinek terén, hogy a következő ciklus során mely változtatások szükségesek és melyek nem.

6

3. ábra: szorosan kapcsolódó elemek a sikerhez vezető úton

Ezen elemek összehangolt működése jól mutatja, hogy hogyan jelenthet egy emberközpontú rendszer, a LEAN ígéretes alternatívát a pénzügyi kapitalizmus számára. A tanulási- és alkalmazkodóképesség értelmes célokat ad a dolgozóknak a napi munka során. A környezet változásaihoz való rugalmas hozzáállás segít leginkább, hogy megfelelhessünk korunk igényeinek. A feladatunk, hogy elmélyítsük a Lean gondolkodásmódot, megkönnyítve ezzel a jövő vezetőinek dolgát!


Ha Lean bevezetés vagy fejlesztés témában felkeltettük érdeklődését, keresse kollégánkat:


Péczely Csaba - TPM, LEAN tanácsadó / ICG Stádium Kft.
Elérhetőség: 20/964-4648, Ez az e-mail-cím a szpemrobotok elleni védelem alatt áll. Megtekintéséhez engedélyeznie kell a JavaScript használatát.


Hazai és nemzetközi konferenciák rendszeres előadója, aki nem csak alkalmazója, de kutatója is a Lean, TPM, vállalati kultúra fogalomköröknek. 2012-ben jelent meg társszerzőként a Lean3 című könyve, amely az első magyar nyelven, hazai tapasztalatok alapján íródott kiadvány a témában.
2006 óta támogatja a TPM, a Lean és a hozzájuk kapcsolódó módszerek bevezetését multinacionális vállalatok gyáraiban. Kisebb, egy telephelyre vonatkozó projektektől kezdve nagyméretű, több telephelyet érintő fejlesztési programokban vesz részt Magyarországon. Olyan kiváló, nagy múltú vállalatokkal dolgozott/dolgozik együtt, mint a Nestlé, Knorr Bremse, SCHOTT, Linamar, Haldex, Partner in Pet Food.

Péczely Csaba