A.A. Stádium Kft. - TPM, Lean, műszaki diagnosztika

Szaktudás
Tapasztalat
Dinamizmus

 
Akció

Lean, a jövő menedzsment stratégiája I./III


A Lean középpontjában az emberek fejlődése, tanulása áll. Szemléletmódja eltér a hagyományos menedzsment rendszerekétől vagy a pénzügyi céloknak mindent alárendelő kapitalista megközelítéstől. A Lean a legjobb stratégia a jövő igényeinek teljesítéséhez.

Start

Mintegy harminc évvel ezelőtt egy, a hagyományos szemlélettől gyökeresen eltérő menedzsment stratégiát ismerhetett meg a világ a Toyota működése révén. Megszületett a "Lean production" kifejezés, amelynek szó szerinti jelentése "karcsú gyártás". A szókapcsolat célja, hogy kihangsúlyozza az Európában és Amerikában jellemző hagyományos tömegtermelés, valamint a japán megközelítés különbségeit. Sokkolóan hatott a világra a japán gyártók által mutatott kiemelkedő teljesítmény az új autók tervezése és gyártása terén. Hasonló tendencia figyelhető meg napjaink innovatív technológiáinál (pl. hybrid és hidrogénhajtású autók) is.

A Lean tanulmányozása és elsajátítása során a szakemberek fokozatosan ráébredtek, hogy a megközelítés igazi erejét nem a műszaki megoldások adják, hanem az EMBERKÖZPONTÚ GONDOLKODÁSMÓD. Sok céggel ellentétben nem egyszerű erőforrásként kezelik a dolgozókat, nem igyekeznek a lehető leggyorsabban olcsó munkaerővel, vagy robotokkal kiváltani őket, hanem teljes mértékig elköteleződnek dolgozóik megbecsülése és kreativitásuk kiaknázása mellett.

Hosszú és izgalmas utazás kezdődött, hogy megérthesse a világ a Lean gyártáson rendkívüli eredményességének összetevőit:

  • Kezdetben a kézzel fogható eszközökre koncentráltunk, amelyek segítik a folyamatok fejlesztését és a folyamatos áramlás kialakítását.
  • Később menedzsmenttechnikák sorát ismertük meg: milyen a napi megbeszélések rendszere, a hoshin tervezés, vagy az A3-as probléma megoldás.
  • És közben rájöttünk arra, hogy a különböző eszközök és technikák nem csak az autóiparban működnek, hanem a legkülönfélébb iparágakban, sőt a szolgáltató szektor területén is sikerrel alkalmazhatók.
Toyota Mirai

 

 

 

 

Toyota Mirai - a hidrogénhajtású autó

Idővel az is nyilvánvalóvá vált, hogy az egyes eszközök önmagukban vagy öncélúan történő alkalmazása, a Toyota vakon történő másolása tévútra vezet. A Lean a vezetés egy alternatív megközelítése is egyben, amely lényegesen többről szól néhány táblánál vagy gyártóterületi "látványosságnál". Sikere attól is függ, hogy hogyan használjuk az eszközöket, de messze fontosabb, hogy hogyan fejlődik a szemléletmódunk az alkalmazásuk során!

Például a Toyota "senseiét" (=tanító) nem az A3-as probléma megoldás végeredménye érdekli, hanem az, hogy mit tanultunk az esetből. A probléma megoldás során a csapatokban olyan képességek alakulnak ki, amelyek lehetővé teszik a jövőben a még összetettebb, bonyolultabb problémák megoldását. A Lean folyamatosan a gondolkodásmód megújítása felé vezet bennünket, amely a cselekvés új módját eredményezi. Ez az alapja annak a dinamikus változásnak, amely a ténylegesen karcsú szervezetek kiemelkedő teljesítményét eredményezi, hogy képesek legyenek gyorsabban tanulni és reagálni az új lehetőségekre és a változó körülményekre.

A LEAN MINDENEKELŐTT A TANULÁS RENDSZERE!

Ahogy a Lean közösség fejlődött, nyilvánvalóvá vált, hogy a felsővezetés támogatása elengedhetetlen a Lean kezdeményezések sikeréhez. Az a szemléletmód szintén tévútnak bizonyult, hogy a Lean egy, a működési költségek csökkentését segítő eszköz. Összefoglalva fontos, hogy a cégünk/ szervezetünk előtt álló kihívásokra a vállalat minden dolgozója egyaránt összpontosítson, támogassuk a folyamatos tanulást és a képességek fejlesztését, és ennek eredményei az alsó szinteken jelenjenek meg!

Világos, hogy ez több mint egyszerű probléma megoldás!

 
Akció

Lean, a jövő menedzsment stratégiája II./III


A Lean menedzsment megvalósításához a vezetőknek az üzleti iskolákban elsajátított tudásuk jó részét újra kell értelmezniük. Szembe kell nézniük a hagyományos menedzsment gondolkodás korlátaival:

Munka közben
  • A STRATÉGIA ÉS VÉGREHAJTÁS KÜLÖNVÁLASZTÁSA. Michael Porter 1980-ban fogalmazta meg, hogy a vezetőknek a stratégiára és a piaci pozícionálásra kell összpontosítaniuk, és a végrehajtás csak a "legjobb gyakorlat" és az alacsony költségű munkaerő megszerzéséről szól. A Lean vezetők elutasítják a tervezés és a végrehajtás szétválasztását. A Lean képességeket nem lehet megvásárolni, azokat folyamatosan táplálni és gondozni kell.
  • SZÁMOKON ALAPULÓ VEZETÉS. A pénzügyi számvitel hagyományos eszközei nem alkalmasak a problémák többségének felfedésére és a megoldásukból adódó fejlesztések hatásának szemléltetésére. A Lean képességek fizikailag javítják a folyamatokat és azok minőségét, kapacitást és pénzt szabadítanak fel, amelyet a vezetők ezután a fejlődésre és a nyereségesség növelésére fordíthatnak.
  • A SZAKÉRTŐK ÁLTAL TERVEZETT FOLYAMATOKRA ÉS RENDSZEREKRE TÖRTÉNŐ TÁMASZKODÁS a középvezetők szintjén pusztán szolgai végrehajtást és statikus optimalizálást eredményez. Ennek eredménye, hogy a középvezetők egyszerű feladat végrehajtókká válnak, akiknek nem tisztje a tanulás. "Egy helyben" maradnak, nem fejlődnek. Ennél pedig nincs rosszabb állapot. Érdekesség, hogy ezt az üzenetet fogalmazza meg a közép-ázsiai tatár törzsek elhíresült átka is, ami nem rontást, pusztulást vagy betegségeket kér büntetésként, hanem pusztán annyit, hogy "maradj örökre egy helyben". A Lean megragadja az egyes folyamatokban résztvevők tudását és tapasztalatait, fejlesztési javaslataikra alapozva határozza meg a folyamatok és termékek új generációját, biztosítva ezzel a folyamatos tanulást és fejlődést.
  • PROJEKTEK HOSSZÚ SORÁT indítják el azok a vezetők, akik nem látják át szervezetük problémáit és remélik, hogy némelyikük sikeres lesz. Ez túlterheltséget, a kitűzött célok elmaradását, valamint sok elpazarolt pénzt és energiát eredményez. A Lean a jelen állapot és a célállapot közti eltérés széleskörű megértésére fókuszál és a kettő közti különbség kezelését célozza meg.
  • FENTRŐL LEFELÉ TÖRTÉNŐ DÖNTÉSHOZATAL a stratégiai tervek vezetői szinten történő meghatározásának és a szervezetre való ráerőltetésének módszertana, melynek következményei egyre inkább megkérdőjelezhetők. Ahogy azt a hadseregnél is felismerték: "a legalaposabb tervek sem élik túl az ellenséggel való találkozást" (Stephen Bungay - The Art of Action). Némileg megfordítva: "vállalati kultúra reggelire stratégiát eszik" (Peter Drucker). Következésképpen a termelés első vonalában dolgozók képességeinek fejlesztése a legfontosabb, hogy helyesen cselekedhessenek a frissen kialakult körülményeknek megfelelően.
 
Akció

Lean, a jövő menedzsment stratégiája III./III

A Lean az akadályok leküzdése érdekében tett intézkedések sorozataként is értelmezhető. Az egyedi gondolkodásmód és cselekvés az, ami megkülönbözteti a Lean utat a hagyományos megközelítéstől. A vezetők megtanulják napról napra apró lépésekben fejleszteni tevékenységüket, ahelyett hogy időről-időre ugranának egy nagyot a sötétbe.

Ez egy ismétlődő elemekből álló személyes tanulási út, amelyet a Toyota "probléma tudatosságnak" is nevez, és amely szükséges eleme a probléma megoldásnak. Szinte minden esetben egy tapasztalt személy segíti a folyamatot, aki vezet, kihívások elé állít, és visszajelzéseket ad vezetőknek arról, hogy mit figyeltek meg.

6

1. ábra: a hagyományos és a Lean változási folyamat fő lépései

  • 1. lépés: A valós problémák FELTÁRÁSA ÉS MEGÉRTÉSE a Gembán*!
    Mindez azért fontos, hogy a jelenlegi működés és rendszer hátterében rejlő problémákat leküzdhessük. A vezetők nemcsak támogatják a tanulást és a probléma megoldást, hanem nekigyürkőznek a kiváltó okok felszámolásának is, amelyek esetenként közvetlenül, esetenként véletlenszerűen, de felelősek voltak a tünetek kialakulásáért. Így még tisztábban látják majd, hogy milyen képességek szükségesek a továbblépéshez.
    (*Gemba = a folyamatok valós helye)
  • 2. lépés: A problémákkal való SZEMBESÜLÉS!
    Ez magába foglalja az összkép, a szervezetre és az üzleti érdekekre gyakorolt hatások megértését - hogy a minőség és a gyorsabb piacra kerülés növelheti az eladásokat; hogy a gyorsabb áramlás hogyan szabadít fel tőkét, hogy a Kaizen (folyamatos fejlődés) intenzitása hogyan csökkenti a költségeket és szabadít fel kapacitást az új termékek számára. A vezetők fejlesztési irányokat dolgoznak ki, nem pedig terveket és így mindenki átgondolhatja, hogy hogyan járulhat hozzá a sikerhez.
  • 3. lépés: A Lean valójában egy KERETRENDSZER!
    Keretrendszer, amely a tapasztalatszerzésről és a tanulásról szól, és ami megmutatja, hogy hogyan teremthetünk értéket a vevő számára, hogyan lehet minden folyamatlépés elsőre jó, hogyan köthetjük össze ezeket egy darabos áramlás segítségével a tételekben történő gyártás helyett, vagy hogy hogyan mutat rá a problémákra a húzó rendszer. A folyamatosan ismétlődő kapcsolódás a keretrendszerhez legalább olyan fontos a vezetők számára, mint a területen dolgozóknak.

    6

    2. ábra: a Lean által létrehozott keretrendszer elemei

    *Stabil csapat: Az Agilis menedzsmentben gyakran használt kifejezés. Az állandó összetételű, alaposan felkészített csapatok akár 60%-kal eredeményesebbek lehetnek azoknál a csapatoknál, ahol folyamatosan cserélődnek a tagok.

  • 4. lépés: A megoldások KIDOLGOZÁSA kísérletek segítségével.
    Fontos, hogy lássuk, mi az, ami működik egy-egy szituációban, majd következhet a megszerzett tudás standardokban való rögzítése. Ez egyben egy olyan tanulási infrastruktúra kiépítését is jelenti, mely képes támogatni a vezetőket. Elmélyíti a dolgozóik újra felhasználható tudását, ahelyett, hogy egyszerűen elterjesztenék, átvennék a jó gyakorlatot. Parancsnoki lánc helyett a segítségnyújtás láncolatának kialakítása - és párbeszéd egyben -, hogy összehangolhassuk a tevékenységeket és a kiválasztott fejlődési irányvonalakat.

A folyamatos fejlődés alapja a folyamatos (termék-) innovációnak is. Ahelyett, hogy nagyokat ugrálnánk, inkább finomítsuk a jelenlegi tudásunkat, tanuljunk a legfontosabb felhasználókkal folytatott párbeszédekből, tanuljunk a termeléstől és a beszállítóktól, valamint használjuk ki az új műszaki lehetőségeket a versenytársaknál gyorsabban. A megvalósítás kulcsa az új termékek ütemidővel áramló értékként való szemlélete (nem pedig projektek sorozata) és a mérnökök kritikus szemléletmódjának fejlesztése a koncepció meghatározásának és döntéseinek terén, hogy a következő ciklus során mely változtatások szükségesek és melyek nem.

6

3. ábra: szorosan kapcsolódó elemek a sikerhez vezető úton

Ezen elemek összehangolt működése jól mutatja, hogy hogyan jelenthet egy emberközpontú rendszer, a LEAN ígéretes alternatívát a pénzügyi kapitalizmus számára. A tanulási- és alkalmazkodóképesség értelmes célokat ad a dolgozóknak a napi munka során. A környezet változásaihoz való rugalmas hozzáállás segít leginkább, hogy megfelelhessünk korunk igényeinek. A feladatunk, hogy elmélyítsük a Lean gondolkodásmódot, megkönnyítve ezzel a jövő vezetőinek dolgát!


Ha Lean bevezetés vagy fejlesztés témában felkeltettük érdeklődését, keresse kollégánkat:


Péczely Csaba - TPM, LEAN tanácsadó / ICG Stádium Kft.
Elérhetőség: 20/964-4648, Ez az e-mail-cím a szpemrobotok elleni védelem alatt áll. Megtekintéséhez engedélyeznie kell a JavaScript használatát.


Hazai és nemzetközi konferenciák rendszeres előadója, aki nem csak alkalmazója, de kutatója is a Lean, TPM, vállalati kultúra fogalomköröknek. 2012-ben jelent meg társszerzőként a Lean3 című könyve, amely az első magyar nyelven, hazai tapasztalatok alapján íródott kiadvány a témában.
2006 óta támogatja a TPM, a Lean és a hozzájuk kapcsolódó módszerek bevezetését multinacionális vállalatok gyáraiban. Kisebb, egy telephelyre vonatkozó projektektől kezdve nagyméretű, több telephelyet érintő fejlesztési programokban vesz részt Magyarországon. Olyan kiváló, nagy múltú vállalatokkal dolgozott/dolgozik együtt, mint a Nestlé, Knorr Bremse, SCHOTT, Linamar, Haldex, Partner in Pet Food.

Péczely Csaba
Előző hónap November 2019 Következő hónap
H K Sz Cs P Szo V
week 44 1 2 3
week 45 4 5 6 7 8 9 10
week 46 11 12 13 14 15 16 17
week 47 18 19 20 21 22 23 24
week 48 25 26 27 28 29 30

Hírlevél feliratkozás

Partnereink

Magyar Ipari Karbantartók Szervezete
Európai TPM Intézet
 
Performance Storyboard
 
Elektrovillszer
 
Distribuitorul în România a filmului sensibil la presiune Fujifilm Prescale este firma A.A. Stádium Kft. (Srl.) Ungaria.